Узнайте больше о том, какие показатели определяют зарплату сотрудников, как рассчитываются бонусы в зависимости от рентабельности и стратегических планов и как научить сотрудников грамотно решать поставленные задачи.
Узнайте больше о том, от каких показателей зависит зарплата сотрудников, как рассчитываются бонусы в зависимости от рентабельности и стратегических планов, как научить сотрудников грамотно решать поставленные задачи.
Вячеслав управляет тремя текстильными магазинами, где продается постельное белье, полотенца и пижамы.
Поставки всегда осуществлялись им лично. Но поскольку бизнес расширяется, а времени не хватает, он вынужден нанять отдельного закупщика (категорийного менеджера).
Сразу же встал вопрос о том, как будет рассчитываться его зарплата. Мы не хотели получать чистую зарплату, так как категорийный менеджер был ключевым сотрудником в розничной торговле и от него зависело 90 % нашего успеха. Его мотивы не должны быть случайными.
Вячеслав обратился за советом к нам на min-max.pro и переадресовал этот вопрос независимому консультанту Евгению Бобракову.
Евгений работал генеральным менеджером в крупной региональной розничной компании, управляя отделом из 15 категорийных менеджеров с общим количеством 150 000 SKU в девяти магазинах и оптовом отделе. В его ассортименте были автозапчасти, шины, диски, товары для охоты, рыбалки, активного отдыха и инструменты.
В течение трех лет он помог вывести компанию на высокий показатель рентабельности. Повысилась рентабельность вложений в акции, причем прибыль некоторых групп выросла до 60 % (в среднем по компании — 19 %). Были разработаны и внедрены системы стимулирования сотрудников, что позволило сократить расходы компании и повысить эффективность работы сотрудников.
Опираясь на свой опыт построения систем мотивации в крупных компаниях, Евгений предложил строить зарплату из минимального базового оклада, процента от прибыли, бонуса за годовую рентабельность, бонуса за выполнение стратегических планов и бонуса за находчивость.
Суть предложенного подхода
Подход Евгения основан на том, что цели сотрудников должны быть согласованы с целями компании. Поэтому мы предъявляем к нему те же требования, которые собственник предъявляет к себе.
Этот подход требователен, но эффективен. Ценности сотрудника совпадают с ценностями владельца, и оба движутся в одном направлении.
Таким образом, зарплата сотрудника определяется следующими факторами
Далее мы готовим предварительный расчет в Excel. Там его будущая зарплата собирается из разных источников.
Эти два пункта должны создать среднюю зарплату для покупателей в вашем регионе. С учетом бонусов зарплата должна быть на 20-30 % выше средней. Это нормально и для бизнеса, и для сотрудника.
Далее пропишите бонусы за выдающиеся результаты.
Бонус за прибыльность.
Индекс GMROI полезно использовать для отслеживания как доходности, так и объема инвестированных средств. Евгений называет это «производительностью», чтобы было проще.
Почему годовая производительность — это не месячная? На это есть несколько причин:
Ключевые моменты! Сотрудников необходимо проинструктировать о влиянии скидок, увольнений и товарооборота на конечную рентабельность. Затем управляйте этими показателями для достижения поставленных целей.
Бонусы за стратегическое планирование
При необходимости вы можете предоставить сотрудникам дополнительные стратегические планы. Их выполнение можно поощрить значительным бонусом (например, наибольшей среднемесячной зарплатой).
Умные задачи.
Следует различать технологические и срочные задачи.
Например: рабочие на стройке должны всегда носить каски, приходить вовремя и спокойно. Это процесс. Мы видим это постоянно.
Но в то же время мы ставим его на работу сегодня — срочно выкопать ямы в этом месте его глубины и ширины.
Этот проект должен быть конкретным, измеримым и осуществимым в конкретный момент времени изначально. Другими словами, он создается в соответствии с разумными требованиями. Чтобы выполнить эту задачу, мы предлагаем заранее оговоренные бонусы.
Важно! Не отправляйте задания с директивными указаниями сверху. Определите их скорее как переговоры: если вы сделаете столько-то, я готов заплатить вам много денег.
Например, я говорю своим сотрудникам: «Если вы не обязаны это делать, то можете не делать». ‘Если вы не должны, то вы должны это делать’:
— Проведите неформальные акции на сумму 1 млн рублей. Если вы уменьшите размер до 400 000 рублей, вам выпишут бонус в 15 000 рублей».
— Сотрудники понимают, что это нереально, и начинают торговаться.
— Нет, 400 не дотягивает. Реальная сумма — это сократить 300, 000.
— Хорошо, — отвечаете вы, — давайте сделаем 300, но премия будет 10 000.
Интересная особенность умных задач заключается в том, что со временем (примерно через год) деньги на них перестают тратиться, потому что все срочные проблемы устраняются.
Расчет норм
Для расчета вам обязательно понадобится информация за предыдущий период. Желательно за три года: прибыль, выручка, баланс и рентабельность.
Цель — объективно определить, какую прибыль и рентабельность вы хотите получить, с учетом текущей ситуации. Очевидно, что всегда хочется большего, но у всех есть свои ограничения и потенциал.
Шаблоны — это результат прошлых результатов плюс текущие стремления с учетом ситуации.
Важно, чтобы стандарты были подготовлены не только в целом для всех групп, отнесенных к тому или иному классификатору, но и индивидуально для наиболее заметных областей.
Это очень важно. Иначе, глядя на среднюю температуру по больнице, легко пропустить ошибки в кошках, которые начинают накапливаться и снижать прибыль.
Далее нужно объяснить менеджеру, чего мы хотим, почему мы этого хотим и как мы этого добьемся. Нам не нужны детали достижения. Он должен быть погружен в достижение. Его задача — дать общее направление.